Management & Literatuur

Wat dit boek aan de orde stelt, lijkt een luxeprobleem, namelijk: hoe maak je van een goed bedrijf een geweldig bedrijf? In die overgang van ‘Good’ naar ‘Great’, zouden bedrijven zich werkelijk van elkaar kunnen onderscheiden in een vitale concurrentieslag. Collins’ bevindingen werden ervaren als verrassend en zelfs schokkend.. Zo wordt het hebben van een goed bedrijf bijvoorbeeld als een regelrechte bedreiging opgevat voor de ontwikkeling tot een geweldig bedrijf. Of in de woorden van Collins: ‘Good is the Enemy of Great’.

Het boek Good to Great van Jim Collins is een onderzoek naar de kenmerken van werkelijk duurzaam concurrerende bedrijven. Het etiket is nu niet ‘excellent’, zoals in de klassieker van Peters en Waterman, maar ‘great’. Volgens Collins zijn er universele antwoorden op de vraag hoe je van een goed bedrijf kunt veranderen in een geweldig bedrijf. Hij vergelijkt dit proces met het onophoudelijk duwen van een vliegwiel. En wel in dezelfde richting, draai voor draai.

Duurzaam geweldige resultaten, wat is daarvoor nodig? Collins tekent in zijn vliegwiel zes voorwaarden. De eerste twee hebben te maken met de discipline van management en werknemers, de middelste twee met gedisciplineerd denken, en de laatste twee met gedisciplineerd handelen. Beginnen we met de noodzakelijk gedisciplineerde mensen: eerst het leiderschap, en vervolgens de bemanning. Het onderzoek binnen de Fortune 500 bedrijven wees uit, volgens Collins tamelijk schokkend, dat leiderschap binnen de transformatie en de duurzaamheid van ‘good’ naar ‘great’ niets te maken heeft met de grote en bekende persoonlijkheden van topmanagers die regelmatig de pers halen. In tegendeel: het zijn onopvallende, rustige, eerder schuwe en zichzelf wegcijferende leiderschapsfiguren. Die slechts opvallen door een paradoxale mix van persoonlijke eenvoud en professionele vastbeslotenheid.

Leiderschap op niveau

Het is het leiderschap van Niveau 5, zo verzekert Collins ons. Niveau 1 is dat van het hooggekwalificeerde individu, productief door talent, vakmanschap en professionaliteit. Niveau 2 is het leiderschap van de medeverantwoordelijke teamspeler, door zijn vaardigheden in hoge mate bijdragend aan zowel het teamwork als ook de teamresultaten. Het derde niveau is het leiderschap van de competente manager, die mens en middelen zo weet te organiseren dat doelstellingen effectief en efficiënt worden gehaald. Niveau vier is de effectieve leider, de katalysator van zogeheten ‘commitment’ voor een heldere en vastberaden visie. Uitgekomen bij het vijfde en hoogste niveau, spreken we van de ware ‘executive’: de ‘executive’ van de duurzaam geweldige onderneming, die zelf het minst opvallend het bedrijf stimuleert tot de meest opvallende prestaties.

Onopvallende leiders en opvallende resultaten. Deze paradox drukt uit dat de ambitie van de echte topmanager niet zichzelf betreft, maar dat zijn ambitie zijn bedrijf betreft. Niet voor niets is dit de eerste voorwaarde voor de duurzaam uitmuntende onderneming. Zonder een overtuigende bescheidenheid en tegelijk een overtuigende besluitvaardigheid, zakt het leiderschap ogenblikkelijk een of meerder niveaus naar beneden, en kunnen bedrijven elk duurzaam succes op hun buik schrijven. Uitmuntend leiderschap bestaat. Als we maar weten waar we het moeten zoeken. Het zijn ploegpaarden, geen renpaarden. Succes schrijven zij aan anderen toe, mislukkingen wijten zij even vastberaden aan zichzelf.

De grootste schade die het bedrijf zichzelf kan toebrengen, is de benoeming van stralende, overbetaalde beroemdheden tot hun leider, en het stelselmatig negeren van het potentieel van zogeheten ‘Level 5 leaders’. Die hoef je niet internationaal te zoeken, meestal zelfs niet buiten het eigen bedrijf. Hiermee is de belangrijkste les van ondernemerschap geleerd. Steeds zien we dat de meest succesvolle leidersfiguren niet van buitenaf, maar juist van binnenuit de organisatie komen.

Opvallend is dat Collins had verwacht dat uitmuntende leidersfiguren zich meteen en vooral zouden bezighouden met visie en strategie. Opnieuw mis, want uit het onderzoek bleek overduidelijk dat zij allereerst zorg dragen voor het in dienst nemen van de juiste werknemers, en het rigoureus laten afvloeien van de verkeerde soort medewerkers, ongeacht op welk niveau. Vervolgens gaat het erom dat de juiste mensen ook op de juiste stoelen terechtkomen.

Met andere woorden: eerst wie, dan pas wat. Evenals bij de hoogste bazen, gaat het er werkelijk niet om dat ‘mensen het belangrijkste van een onderneming zijn’, zoals overal zo modieus wordt beweerd. Nee, het gaat om de juiste mensen, van top tot teen in de organisatie. Vanaf het altijd zo ’strategisch en visionair’ geachte topmanagement, tot de zo weinig ’strategisch en visionair’ veronderstelde werkvloer.

Inzetten op de juiste mensen

De overgang van goed naar uitmuntend van wat bij Collins heet de ‘Good-to-Great companies’, betekent ook een finale afrekening met het moderne sprookje ‘het genie en de duizend helpers’. Waar vaak over het paard getilde leidersfiguren zich allereerst bezighouden met wat het bedrijf gaat doen, en pas daarna met wie. Hetzelfde geldt de preoccupatie met beloningsvormen, terwijl het er juist om gaat wie je betaalt, niet zozeer hoe je ze betaalt. Overal waar het bijvoorbeeld gaat om bonussen van topbestuurders, liggen de prioriteiten volkomen verkeerd.

De weg van een ‘Good-to-Great company’ is rigoureus inzetten op de juiste mensen. Veel minder dan op markten, technologie, concurrentie of product. Rigoureus inzetten op de juiste mensen betekent bij twijfel niet in dienst nemen, maar blijven zoeken. Weten dat je uiterst rigoureus moet optreden als er verandering van of in bemanning nodig is. Dat je de beste mensen op de grootste kansen moet zetten, en niet op de grootste problemen. Dat medewerkers en managers ofwel heel lang blijven ofwel ogenblikkelijk weer opstappen. Met ander woorden: dat je een organisatie niet meer door elkaar schudt, maar beter door elkaar schudt. Rigoureus, maar niet meedogenloos.

Gedisciplineerd denken

Na de discipline van management en werknemers, komt het gedisciplineerd denken. De denkwijze van een uitmuntende onderneming dient voor alles confronterend te zijn. Gedisciplineerd denken is denken op basis van naakte feiten, harde waarheden en uiterst kritische zelfkennis over de positie en kansen van de onderneming. Uit die nuchtere en confronterende realiteitszin dringen zich als vanzelf de enig juiste beslissingen en strategieën op. De waarheid mag niet alleen, maar moet gezegd worden. Een van de eerste taken van ‘Good-to-Great companies’ is een open cultuur te realiseren waarin iedereen zich volop gehoord voelt, en waarin de waarheid gehoord wordt.

De discipline van werkelijkheidszin en nuchterheid op alle niveaus is belangrijk, en garandeert het vertrouwen. Om zo’n open klimaat te realiseren, moeten we voldoen aan vier basisvoorwaarden: een leiderschapstijl met vragen in plaats van antwoorden, een cultuur van volop in discussie en debat gaan in plaats van onderdrukking, zorg dragen voor scherpe analyses, maar zonder te kwetsen, en zorg dragen voor alarmmechanismen waardoor informatie onmogelijk kan worden genegeerd. Gedisciplineerd denken is de eenvoud van een waarheidszin op basis van nietsontziende zelfkennis en kennis van de naakte feiten. Geen dromen, maar wel een geloof in wat de onderneming doet, juist vanwege die unanieme nuchterheid en realiteitszin.

Collins noemt dit het egelconcept, een concept van absolute onverstoorbaarheid. Het egelconcept om met concurrentie om te gaan, dankt zijn naam aan de parabel van de egel en de vos. De vos is voortdurend bezig met een scala van ingewikkelde strategieën om de egel te verschalken, terwijl de egel onverstoorbaar zijn eigen gang gaat, in een voor hem veel minder gecompliceerde wereld dan de vos. Bij elke aanval zet hij zijn stekels uit, waarna de vos afdruipt om zich te beraden op alweer nieuwe visies en strategieën. De wereld bestaat uit vossen en egels, en de egel wint altijd. En wel door zijn absolute onverstoorbaarheid. Alle ‘Good-to-Great companies’ huldigen het egelconcept, en hebben daarmee het voordeel dat ze aan de onsamenhangendheid, de versnippering en wispelturigheid van andere bedrijven ontsnappen.

Zo’n consistentie betekent bijvoorbeeld een al even gedisciplineerd begrip van wat de onderneming daadwerkelijk het best kan, en niet wat de onderneming ‘wil’ of ‘zegt’ het best te kunnen. Is je ‘core business’ niet ’s werelds beste, dan kies je het niet als ‘core business’. Misschien heb je wel de competentie, maar niet de capaciteit om de beste te worden. Of heb je juist wel de activiteiten, maar niet de competentie. Die zelfkennis en waarheidszin maken dat ‘Good-to-Great companies’ het altijd winnen van het bravoure en het borstgeklop van andere bedrijven. Gedisciplineerde mensen en gedisciplineerd denken leiden tot een cultuur van gedisciplineerd handelen.

We zien een schrijnend verschil met bureaucratische culturen waar consequent verkeerde mensen ook nog eens op verkeerde plaatsen zitten. In de gedisciplineerde cultuur van ‘Good-to-Great companies’ constateren we echter een professionele dualiteit van enerzijds samenhang en consistentie, en anderzijds de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid, juist dankzij die samenhang en onverstoorbare consistentie. Dit maakt het gedisciplineerd handelen mogelijk dat tot een enorme doorbraak zal leiden. Weliswaar weinig spectaculair in uiterlijk, maar wel spectaculair in resultaat. Zo zien we dat fundamenteel anders denken leidt tot fundamenteel anders handelen. ‘Good-to-Great companies’ denken ook fundamenteel anders over technologische ontwikkelingen: het gaat hen niet om de nieuwigheid of het spectaculaire ervan, maar om de toepassing van uiterst zorgvuldig gekozen technologieën. En alleen wat past in hun onverstoorbare egelconcept.

Stelselmatig bouwen

Technologie is zelfs veel minder een item dan ‘creatieve noodzaak’ en innerlijke overtuiging. Bedrijven die deze innerlijke, onverstoorbare overtuiging niet hebben en zich door technologische vooruitgang laten leiden, zijn beduidend minder succesvol. Omdat zij worden gemotiveerd door angst om achter te blijven. En zo, gestaag, onverstoorbaar, en uitsluitend met de juiste mensen van boven tot onderin de organisatie, zetten we het vliegwiel van elke duurzame doorbraak in werking. Niet door dramatische transformaties, maar door een organisch, cumulatief en duurzaam menselijk proces. Niet door een spectaculair gelanceerd programma, niet door een ‘killer innovation’, niet door een kostbaar veranderingsproces, en niet door een dure overname. Maar wel door het onverstoorbaar en gestaag volgen van een voorspelbaar patroon van stelselmatig bouwen.

Het is al bijna een onmogelijke opgave om het zware vliegwiel van een organisatie überhaupt in beweging te brengen. Maar door er onafgebroken, dag-in-dag-uit, de schouders in een consistente richting onder te zetten, komen er momenten van doorbraak, waarvan de betekenis pas later, in retrospectief, duidelijk wordt. Tot dan heeft het geen naam, geen vlag, en geen helden.